O quinto risco - resenha crítica

Imagine que você entrega as chaves da sua casa para alguém e essa pessoa nunca aparece para pegar. Não liga, não responde, não quer saber onde fica o registro de água nem o disjuntor. Agora imagine que a casa guarda o arsenal nuclear de um país inteiro.

Foi mais ou menos isso que aconteceu nos Estados Unidos no dia seguinte à eleição de 2016. Servidores de carreira do Departamento de Energia tinham passado meses montando dossiês, organizando apresentações, preparando cada detalhe para quem chegasse. Ligaram as luzes, arrumaram as salas e esperaram. Ninguém veio. O silêncio de rádio da equipe de Donald Trump durou semanas.

Michael Lewis passou meses conversando com essas pessoas invisíveis — gente que cuida de resíduos radioativos, de merenda escolar, de previsões de tornado. O que ele encontrou não foi um escândalo barulhento. Foi algo mais inquietante: a descoberta de que os maiores perigos de uma sociedade moderna não são os que explodem na manchete, mas os que ninguém está mais olhando.

Você vai entender aqui por que o governo americano é uma gigantesca máquina de gerenciar risco, por que quase ninguém sabe disso, e o que acontece quando a ignorância deixa de ser descuido e vira estratégia. É uma história sobre dados, sobre pessoas competentes e sobre o preço que se paga por não querer saber.

A transição que nunca chegou

Em 2008, a equipe de Barack Obama mandou dezenas de pessoas ao Departamento de Energia para aprender como aquilo funcionava. Em 2016, não apareceu ninguém. Os funcionários esperaram dias, depois semanas. As pastas preparadas com cuidado ficaram fechadas sobre as mesas.

A ironia é que quase ninguém sabe o que aquele departamento faz. O nome sugere petróleo e painéis solares. A realidade é outra: cerca de metade do orçamento de 30 bilhões de dólares vai para manter o arsenal nuclear seguro, impedir que outros países construam bombas e limpar o lixo radioativo deixado pela Guerra Fria. É o departamento que garante que uma ogiva não detone por acidente.

Quando a equipe de transição finalmente apareceu, liderada por Thomas Pyle, não quis saber de ogivas. Enviou um questionário com setenta e quatro perguntas invasivas, caçando os nomes de funcionários que tinham participado de estudos sobre mudanças climáticas. Queriam uma lista de pessoas, não um mapa de riscos. Os servidores entenderam o recado na hora: aquilo não era curiosidade, era triagem.

O risco que ninguém consegue imaginar

Antes de sair, o departamento tinha contratado John MacWilliams como seu primeiro Diretor de Risco. Ele veio de Wall Street e passou anos mapeando o que poderia dar errado ali dentro. Chegou a uma lista. Um acidente com uma arma nuclear. A proliferação de bombas por países como Irã e Coreia do Norte. O colapso da rede elétrica americana. E ataques ao sistema elétrico e informacional.

O quinto risco é mais difícil de explicar, porque não tem imagem. É a má gestão de projetos. É o que acontece quando alguém decide, no ano um, economizar num detalhe cujo efeito só aparece no ano quinze. Dentro do departamento havia até uma sigla jocosa para os projetos com chance real de virar desastre extremo: BAFU, "bilhões e tudo arruinado". Não é uma piada tranquilizadora quando se trata de material radioativo.

O exemplo vivo é Hanford, no estado de Washington. Ali foi produzido o plutônio da bomba de Nagasaki, e ali ficaram milhões de litros de resíduo radioativo em tanques subterrâneos que vazam. A limpeza é o maior projeto de obras públicas do mundo, consome bilhões por ano e deve atravessar décadas. Ninguém ganha eleição falando de Hanford. E é justamente por isso que ele é perigoso.

O departamento que sustenta quem você não vê

Pegue outro nome enganoso: Departamento de Agricultura. Você imagina plantações, tratores, subsídio para fazendeiro. Está quase tudo errado. Dos 164 bilhões de dólares de orçamento, cerca de 70% vão para programas de nutrição — o maior deles é o vale-refeição, que alimenta dezenas de milhões de pessoas pobres.

Kevin Concannon passou anos ali dentro fazendo um trabalho que ninguém aplaude. Ele queria que crianças pobres comessem na escola, e descobriu que o obstáculo não era dinheiro, era burocracia: famílias que tinham direito ao benefício não se inscreviam por vergonha ou por não saber. Então ele trabalhou para que a inscrição fosse automática, silenciosa, sem fila e sem constrangimento. Milhões de crianças passaram a comer porque alguém removeu um formulário do caminho.

A história mais bonita é a de Ali Zaidi. Ele chegou ao governo como assessor, trabalhou com orçamento federal e, estudando as linhas de gasto, descobriu uma coisa sobre a própria vida. O apartamento onde sua família imigrante morou na Pensilvânia tinha sido viabilizado por um programa daquele departamento. A merenda que ele comia na escola também. Ele tinha sido sustentado, na infância, exatamente pela engrenagem que agora administrava — e nunca soube.

Quando a lealdade substitui o cérebro

Agora observe quem chegou para comandar essa máquina. O cargo de cientista-chefe do Departamento de Agricultura, que por lei deve ser ocupado por alguém com formação científica sólida, foi oferecido a Sam Clovis — apresentador de rádio conservador, sem formação na área, sem pesquisa, sem laboratório. Ele tinha sido copresidente da campanha. Esse era o currículo.

Ele não era exceção. Entre os nomes da equipe de transição apareciam um motorista de caminhão e um ex-atendente de cabana de clube de campo. Gente que talvez fosse excelente no que fazia, mas que não tinha nada a ver com segurança alimentar, com pesquisa agrícola ou com a gestão de bilhões em programas sociais. Lobistas ligados a interesses privados ocuparam cadeiras que antes eram de cientistas.

O detalhe mais revelador é pequeno e silencioso. A subdivisão de Desenvolvimento Rural — que funciona como um banco de 220 bilhões de dólares financiando casas, água tratada e energia nas regiões mais pobres do país — simplesmente sumiu do organograma oficial. Ninguém anunciou corte, ninguém fez discurso. O setor deixou de existir no desenho. É assim que coisas enormes desaparecem: não com estrondo, com uma caixinha apagada de um diagrama.

A fortuna escondida nos dados públicos

Mude de prédio. O Departamento de Comércio, na prática, é o departamento de dados dos Estados Unidos. Dos seus cerca de 9 bilhões de dólares, cinco vão para a NOAA, a agência que mede oceano e atmosfera. É ela que alimenta, com informação bruta, praticamente toda previsão do tempo que você consulta no celular.

Durante o governo Obama, DJ Patil foi contratado como o primeiro Cientista de Dados Chefe do país. Sua obsessão era simples: dados pagos com dinheiro público pertencem ao público. Quanto mais abertos, mais alguém os usa para construir algo que ninguém tinha imaginado. O governo, nessa visão, não é concorrente da inovação. É a plataforma sobre a qual ela acontece.

A prova veio de David Friedberg. Ele percebeu que agricultor vive de aposta climática e que existia uma montanha de dados meteorológicos gratuitos parada nos servidores federais. Cruzou essa informação com registros de solo e colheita e fundou a The Climate Corporation, que vendia seguro e previsão para fazendeiros. A empresa foi comprada pela Monsanto por 1,1 bilhão de dólares. Matéria-prima: informação que o governo americano coletou e entregou de graça.

Quando o alerta vira produto pago

Se dado público gera bilhões, alguém vai querer fechar a torneira. Essa é a história da AccuWeather, empresa privada que vende previsões usando, em grande medida, a mesma base da agência pública. O problema do negócio sempre foi este: por que pagar, se o Serviço Meteorológico Nacional avisa de graça?

A resposta tentada foi política. Com apoio de lobby, surgiu no Congresso um projeto do senador Rick Santorum para proibir o serviço público de comunicar livremente ao cidadão o que ele já havia descoberto. A agência continuaria coletando dados com dinheiro do contribuinte, mas quem repassaria a informação seria a iniciativa privada. O projeto não passou. A intenção ficou registrada.

O episódio mais perturbador é o tornado de Moore, em 2015. A AccuWeather enviou alerta antecipado para seus clientes corporativos pagantes, e depois celebrou publicamente a rapidez do aviso. Quem não pagava não recebeu nada antes. Quando a informação que separa a vida da morte vira item de assinatura, a pergunta deixa de ser técnica. E foi justamente Barry Myers, o executivo-chefe da AccuWeather, que acabou indicado para comandar a NOAA.

O apagamento silencioso

O padrão se repete em lugares que não têm nada a ver entre si, e é aí que ele fica evidente. Relatórios recentes do FBI começaram a sair sem tabelas fundamentais sobre criminalidade violenta — números que pesquisadores, jornalistas e prefeituras usavam há décadas para entender o que estava acontecendo nas ruas. Não houve explicação. As tabelas simplesmente não estavam mais lá.

Depois do furacão que devastou Porto Rico, o portal da FEMA exibia estatísticas sobre quantos moradores tinham eletricidade e água potável. Um dia, os números sumiram da página. Era a métrica mais direta do sofrimento da população e do desempenho do governo. Desapareceu sem aviso.

Nenhum desses apagamentos vira manchete sozinho. Juntos, desenham uma escolha: se o dado não existe publicamente, o problema não existe politicamente. Ninguém pode cobrar o que ninguém consegue medir. É uma forma barata de administrar a realidade — desligar o instrumento que a mede.

O que você não consegue imaginar

Michael Lewis fecha sua reportagem com uma cena em Elk City, Oklahoma, terra de tornados. Uma moradora contou a ele que já tinha rezado por um tornado. Não por maldade: existia na propriedade um celeiro ligado a uma memória de luto, uma dor que ela não conseguia remover sozinha. Queria que a natureza levasse aquele prédio específico, e só ele.

É a definição exata do ponto cego. Ela conseguia imaginar o tornado como solução pontual, do tamanho da sua dor. Não conseguia imaginar o tornado real: a coisa que não negocia alvo, que arranca o celeiro e a casa e a rua inteira. O perigo não estava na falta de informação sobre tornados. Estava no limite da imaginação dela.

Governos funcionam igual. Eles conseguem se preparar para o risco que já foi notícia — o acidente, o atentado, o escândalo da semana. O que escapa é a corrosão lenta: o tanque que vaza em Hanford, o cientista substituído por um locutor, a tabela que some do relatório. Nada disso dói hoje. Tudo isso cobra depois, com juros, e geralmente de quem tem menos defesa.

Notas finais

Existe uma diferença enorme entre não saber e não querer saber. A primeira se resolve com uma pasta aberta e uma hora de conversa. A segunda é uma decisão — e é ela que desmonta instrumentos, apaga tabelas e troca especialistas por aliados. Toda sociedade depende de gente anônima medindo coisas que ninguém agradece. O risco fatal é sempre aquele que a ignorância deliberada impede de imaginar.